Podemos decir que el primer módulo del Programa Horizonte se centró en dos grandes ejes que resultan muy importantes para las organizaciones: la Planificación Estratégica y la Gestión por Proyectos. En este post, buscaré hacer una síntesis de los temas más importantes que se trabajaron y cómo se relacionan con Telefónica.
Lo primero que uno podría pensar es que la Planificación Estratégica y la Gestión por Proyectos son dos temas independientes; sin embargo la clave para entender la relación entre ambos es que del plan estratégico que defina una organización se desprenderán distintas iniciativas y proyectos asociados. En Telefónica estamos alineados al plan estratégico Bravo y los proyectos que se desprenden de este plan los gestionamos bajo la metodología de Gestión por Proyectos.
Aclarada la relación entre ambos temas, vamos a comenzar describiendo la metodología de Gestión por Proyectos la cual fue el tema que predominó en el primer módulo. Esta metodología se encuentra estandarizada por el PMI (Projet Management Institute), organización fundada durante 1969 en EEUU por profesionales líderes en el mundo, que administra un programa de certificación reconocido y aceptado mundialmente.
La idea no es entrar al nivel de detalle que tiene el PM Book, sino que pretendo en este resumen a repasar aquellos puntos más destacados y para ello resulta necesario comenzar definiendo qué es un proyecto y qué características tiene: “Un proyecto es un emprendimiento temporario, realizado para obtener un producto o servicio único”. Cuando gestionamos un proyecto lo hacemos de forma progresiva, es decir que procedemos por pasos los cuales deben ser permanentemente coordinados.
Entrando un poco más en detalle, gestionar es Planificar, Administrar, Ejecutar, Realizar seguimiento y Controlar el desarrollo de los proyectos mediante cinco Grupos de Procesos, los cuales a su vez contienen metodologías y herramientas de soporte.
Es importante también destacar que el éxito de un proyecto lo conseguiremos cuando logremos cumplir las especificaciones del alcance, dentro de los plazos estipulados, los costos previstos y con las expectativas de calidad requeridas. De esta forma, podemos construir un esquema con las cuatro variables que, en el enfoque tradicional, sólo consideraba las tres primeras variables.
Los proyectos tienen un ciclo de vida definido, que dentro de la visión Movistar es el siguiente:
· Ingreso: Se evalúa el proyecto y se toma la decisión de llevarlo adelante.
· Inicio: Se formaliza el comienzo del proyecto comprometiendo a cada integrante de la organización.
· Planificación: Se organizan las tareas y los responsables de cada una de ellas estimando los recursos (humanos y materiales), los tiempos y los costos.
· Ejecución: Se ejecutan las actividades definidas en el plan de proyecto.
· Seguimiento y Control: Se supervisa y monitorea los avances de forma de detectar desvíos y tomar acciones correctivas.
· Cierre: Se formaliza la aceptación del proyecto y se da un final ordenado.
Las distintas fases del ciclo de vida pueden tener cierto solapamiento en el tiempo como muestra el siguiente gráfico donde se ilustra el nivel de actividad en función del tiempo.
En el aula virtual pudimos estudiar los documentos que soportan cada una de las etapas dentro del ciclo de vida de un proyecto en Movistar. Estos son los que se muestran en la siguiente figura:
No es el fin de esta síntesis describir cada uno de los documentos, pero sí cabe destacar que la adopción de una metodología y herramientas estandarizadas agiliza el desarrollo de los proyectos ya que establece un marco común de trabajo para todos los miembros de la organización. En este sentido quisiera compartir mi punto de vista, ya que considero que como Grupo Telefónica deberíamos emplear una única metodología y herramientas para gestionar proyectos de forma tal de favorecer la sinergia entre las distintas operadoras.
El último de los temas de Gestión por Proyecto que creo que vale la pena incluir, es el de la organización de las personas involucradas, a las cuales también se las conoce como Stakeholders. Éstos se organizarán para un proyecto como indica la siguiente figura:
Las principales funciones de cada rol son:
· Sponsor: Proporciona el patrocinio general del proyecto y define el alcance y el plan general
· Líder de proyecto: Define la estrategia y el plan del proyecto, supervisa y valida el avance del proyecto, entregables y productos
· PM: Realiza el seguimiento del plan de trabajo, detectando desvíos y facilitando a todo el equipo la metodología de Gestión por Proyectos
· Equipo de trabajo: Lleva a cabo las tareas asignadas informando el avance de las mismas
Los conceptos anteriormente estudiados de gestión de proyectos pudieron ser puestos en práctica mediante el simulador de gestión de proyectos. El mismo fue una herramienta muy interesante que nos permitió llevar a la práctica la gestión de un proyecto como líderes del mismo, realizando desde la planificación de tareas, la gestión de los recursos humanos, las instancias de control, la replanificación y hasta la toma de decisiones.
Una vez desarrollados los aspectos más importantes de la gestión de proyectos, podemos pasar al otro gran pilar que vimos en el primer módulo que es la planificación estratégica y que ya vimos cómo se relacionan al principio de este post.
Recordemos que la estrategia es el conjunto de decisiones que una empresa adopta en relación a los objetivos que se fijó. La estrategia, se define a largo plazo y fija el rumbo de la empresa. Y la planificación estratégica, según Kotler, es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y los recursos de la organización.
En Telefónica y Movistar tenemos definido a nivel mundial el plan estratégico Bravo que contempla cuatro ejes y diez iniciativas.
El plan estratégico dependerá en gran mediad del entorno competitivo en el que se encuentre la empresa. Este entorno consiste en el conjunto de factores externos que influyen en las decisiones y sus resultados.
Una herramienta que tienen las empresas para orientar su estrategia son las matrices de análisis. Entre ellas se destacan la matriz BCG que considera la tasa de crecimiento y la participación de mercado; la matriz ADL que tiene en cuenta la madurez del sector y la posición competitiva de la empresa; y la matriz Mc Kinsey que posiciona en función del atractivo del mercado y de la posición competitiva frente a la competencia.
Algo que es muy importante es lograr identificar la ventaja competitiva determinante. Para construir o conservar una ventaja competitiva se puede recurrir a 4 estrategias genéricas que responden a dos preguntas claves como muestra el siguiente gráfico:
Y en cuanto al desarrollo estratégico existen cuatros opciones para las empresas:
Podríamos seguir viendo mucho más en profundidad los temas estudiados en este primer módulo; sin embargo el objetivo fue simplemente hacer una síntesis de aquellos temas más importantes y su vinculación entre ellos y con Telefónica. Ciertamente son temas fundamentales para nuestro trabajo de todos los días y el desafío que tenemos es aprovechar este conocimiento para lograr alinear nuestra forma de trabajar con la estrategia de Telefónica.
Espero que haya resultado de interés y aguardo comentarios!
